2019年初，我开始在两祖传统企业推进“数字化转型”的事情。
一年过去了，个中一家企业（简称A企业）转型相对顺利，表示在：
（1）营销引流与客户做事逐步线上化
营销重心开始转移到线上，通过将门店营销与小程序裂变结合，2个月运行以来，新客成交数同比增长153%。
部分客户做事通过企业微信群开展，比如强调跟踪做事的康健管理、身材管理等业务，通过机器人、数据上报等工具提升了做事效率，客户也给予了较高评价。
（2）内部协同与管理逐步线上化
如涉及员工较多、区域较广的内部会议，基本通过视频会议完成。
管理剖析与古迹核算基本抛弃手工报表，以系统报表为准，实现了快速、精准的运营决策。
（3）业务部门数字化需求爆棚
管理上，希望进一步扩大系统覆盖范围，同时希望自研管理司帐系统。业务上，希望进一步提高在线化程度，强化线上引流，自研网上商城，推进在线支付。员工赋能上，希望进一步提高员工端自动化程度，给员工赋能，促进“大家都是经营者”。而另一家企业（简称B企业）转型则碰着瓶颈，表示在：
1）数字化工具推广迟缓
引进和开拓的数字化工具，虽然对效率提升明显——如电子签章将条约签约韶光压缩99%，回款周期压缩70%——但是业务部门推广迟缓，仍有大量业务未进行利用。
2）决策依赖拍脑袋
比如虽然开拓了CRM系统，但是线索跟进记录、线索转化剖析、发卖漏斗剖析等报表，并没有得到持续利用业务决策、管理决策基本依赖拍脑袋。
3）业务部门没有系统需求
各部门仅希望提升操作效率，减少当下事情量。
02 数字化转型成败关键
一贯以来，数字化转型的文章每每着重于剖析转型的好处与方法论，但是却忽悠了一点：并不是每一家企业都适宜做数字化转型。
企业转型非常依赖企业自身的实际情形。柳传志曾经在接管《哈佛商业评论》时说，2001年麦肯锡为遐想设计的多元化计策“实际上并不堪利”，“一个主要缘故原由便是，在计策制订的时候，他们忽略了在实行中一个主要成分是领导人的精力问题”。
从我的实践来看，数字化转型也非常依赖企业自身的实际情形。
A企业的创始人管理风格相对放权，在人才勉励和信息化培植上，颇乐意下功夫
虽然A企业只是一家200多人的小公司，也没有引进风险投资基金，但是卖力系统开拓的却是南京大学毕业的本科生，有丰富的开拓履历。连锁奇迹部的总经理，由于创始人充分授权，事情主动性很高，乐意积极探索新思路。
A企业2015年开始培植信息化系统，虽然几年下来仍旧面临员工端APP、客户端APP生动率不敷，CRM系统数据不准等问题，但是根本系统培植、团队培植较为完善。
因此，2019年初我接手往后，就迅速打开局势。首先办理了APP生动率不敷和数据不准确的问题，然后通过一些互联网引流试水赢得了连锁奇迹部总经理的信赖，于是在大家的配合尽力下，企业数字化转型不断加速。
B企业的创始人管理则非常集权，相对付勉励人才，更倾向于业务监管与本钱掌握
B企业在系统培植上，看重短期的投入产出比，强调在担保盈利根本上的可控投入。
管理决策上，喜好个人拍板，对管理层更多强调实行力。B企业人才流失落相对严重，当前在职职员紧张善于按操持实行，不善于自主动思考；系统培植方面，基于监管和本钱掌握的系统培植相对完善，但是业务效率和客户做事提升方面的系统培植则推进受阻，IT团队职员也更替频繁。两家企业的创始人都认识到未来的在线化趋势，希望进行数字化转型。但是，转型的成功与否却并不以创始人的主不雅观意愿而改变，更关键的还是在于公司的实际情形，包括企业文化与人才。
我曾经问过一家发卖管理系统SaaS公司客户成功部门的卖力人：当下什么问题最困扰你？
他回答说：有些客户由于业务发展较好，没故意愿在发卖管理上做得太风雅，因此SaaS系统利用一贯不深入，很随意马虎被切换。
大概，对付SaaS企业来说，这些客户注定便是无法“客户成功”的。
03 “客户成功”的关键
我曾经思考过一个问题，哪个环节是决定发卖成败的关键？
在我分管过互联网引流业务后，我自己的答案是：是否找到精确的客户，很大程度上决定了发卖的成败。
比如，对付仓储租赁这个业务来说，同样一个发卖职员，跟进老客转先容的发卖线索，成交率可能高达80%；58同城仓库板块的广告投放，则有30%的成交率；而今日头条投放获取到的有效线索，只有不到5%的成交率。
客户成功也是这个道理。SaaS产品的深度运用，如果涉及对企业当前管理的改造，就严重依赖于企业自身的实际情形。可以说，是否选择了“对的客户”，是决定能否“客户成功”的关键。
04 “客户成功”怎么做
“数字化转型”实质上是对企业运营的优化和再造。这里面实在是两个层面的内容：首先是管理层面，包括企业文化、企业计策和业务策略等；其次是效率层面，包括业务工具、部门协同等。
当我们面对一个潜在客户，判断客户的问题更多是在于管理层面还是效率层面，是非常关键的。由于，对付SaaS公司，办理效率层面的问题，是最随意马虎“客户成功”的。
但是，所有管理层面的需求，就只能一刀切的放弃呢？
如果如此武断决策的话，那么对客户挑选的标准就过于苛刻了。
实际上，管理层面还可以进行细分，包括：
企业文化层面企业计策层面业务策略层面业务流程层面根本数据层面对付第4、5个层面，也属于SaaS公司“客户成功”的重点目标区域；而对付第3个层面，一样平常来说是须要非常资深的行业专家咨询的，SaaS公司该当根据自身情形谨慎应对。至于第1、2个层面，SaaS公司就不要指望能够“客户成功”了。
当然，客户成功并不是SaaS公司唯一的目标。既能客户成功，SaaS公司又能赚到钱，这才是我们所追求的双赢。
而如何实现这个双赢，我个人认为该当是“工具升级、人才降级”。更详尽的剖析可以参考我的另一篇文章。
作者：王戴明，多年互联网产品与信息化管理履历。微信"大众年夜众号：To B老人家
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