3.1 文件管理
3.1.1 项目经理部文件管理事情任务部门为办公室。
3.1.2 文件包括：本项目管理文件和资料；干系各级、各部门发放的文件；项目经理部内部制订的各项规章制度、发至各分包单位的管理文件、工程会议纪要等。
3.1.3 填制文件收发登记、借阅登记等台帐，对文件的签收、发放、交办等程序进行掌握，及时做好文件与资料的归档管理。
3.1.4 对收到的外来文件按规定进行签收登记后，及时送领导指挥并卖力送交有关职员、部门办理。
3.1.5 文件如需转发、复印和上报各种资料、文件，必须经领导赞许，同时做好文件复印、发放记录并存档，由任务部门确定发放范围。
3.1.6 文件需外借时，应经项目经理书面批准后填写文件借阅登记，方可借阅，并在规定期限内归还。
3.1.7 对涉及到经济、技能等方面的机密文件、资料要严格按照集团公司有关保密规定实行。
3.2 印鉴管理
3.2.1 项目经理部原则上集团公司只配一枚技能资料专用章。
3.2.2 项目经理部印章的刻制、利用及收管必须严格按照集团公司的规定实行，由项目经理卖力领取和交回。
3.2.3 印鉴必须指定原则性强、负责卖力的同道专人管理；集团公司联营项目，印鉴由公司外派职员管理。
3.2.4 严格用印审批程序，用印时必须先填制《项目经理部用印审批单》，报项目经理或公司外派职员批准后方可用印。
3.2.7 必须对用印进行登记，建立用印登记台帐，台帐应包括用印事由、韶光、批准人、包办人等内容。
3.2.8 项目经理部解体时，项目经理应同时将项目经理部印章交集团公司企管部封存。
3.3 档案资料管理
3.3.1 项目经理部档案资料管理事情任务部门为办公室。
3.3.2 工程档案资料网络管理内容：
（1） 工程竣工图。
（2） 随机技能资料： 设备的出厂合格证、装箱单、开箱记录、解释书、设备图纸等。
（3） 监理及业主（总包方）往来资料：监理所发文件、指令、信函、关照、会议纪要；工程计量单和工程款支付证书；索赔文件资料；竣工结算审核见地书；项目施工阶段各种专题报告；业主（总包方）发出的干系文件资料。
（4） 工程施工过程中形成的全部技能笔墨资料：
a. 一类笔墨资料：图纸会审纪要；业务联系单及除代替图、新增图以外的附图；变更关照单及代替图、新增图以外的附图；材料代用单；设备处理委托单；其它形式的变更资料。
b. 二类笔墨材料：交工验收资料清单；交工验收证书、实物交卸清单、随机技能资料清单；施工委托书及其补充材料；工程条约（协议书）；技能交底，经审定的施工组织设计或施工方案；开工报告、竣工报告、工程质量评定证书；工程地质资料；水文及气候资料；土、岩试验及根本处理、回填压实、验收、打桩、园地平整等记录；施工、安装记录及施工大事记、质量检讨评定资料和质量事件处理方案、报告；各种建筑材料及构件等合格证、合营比、质量鉴定及试验报告；各种功能测试、校核试验的试验记录；工程的预、决算资料。
c. 三类笔墨材料：地形及施工掌握丈量记录；构筑物丈量记录；各种工程的丈量记录。
3.3.3 项目经理部移交到集团公司档案室的竣工资料内容：
中标关照、工程承包条约、开工报告、施工组织设计、施工技能总结、交工竣工验收资料、质量评定等级证书、项目安全评价资料、项目预、决算资料、审计报告、工程回访、用户见地及一整套工程技能资料。
3.3.4 项目经理部向集团公司档案室移交竣工资料的韶光为工程项目结束后，将竣工资料按规定交到集团公司档案室。
3.3.5 项目经理部按照集团公司档案室的哀求内容装订成册后交一套完全的资料。
3.3.6 项目经理部应随时做好资料的网络和归档事情，专人卖力，建立登记台帐，如需转发、借阅、复印时，应经项目经理赞许后方可办理，并做好记录。
3.4 人事管理
3.4.1 项目经理部人事管理事情任务部门为办公室。
3.4.2 项目经理部原则上职能部门设立“三部一室”，即财务预算部、工程部、物资供应部、办公室。组织机构设立与各部门职员的情形应上报集团公司备案。
3.4.3 项目经理部成立后，项目经理根据项目施工管理须要严格按照以下哀求定编职员，提出项目经理部管理职员配备见地，填写《项目经理部机构设置和项目管理职员配备申请表》，根据配备表中的职员名单填写《项目经理部调入事情职员资格审定表》，并上报集团公司人力资源部，经审批后按照集团公司有关规定办理干系手续。
按工程项目种别确定项目经理部职员体例，根据工程实际须要实施职员动态管理：
A 类项目经理部定员25人以下（含25人，下同）；
B 类项目经理部定员15人以下；
C 类项目经理部定员12人以下；
D 类项目经理部定员10人以下；
E 类项目经理部定员10人以下；
F 类项目经理部定员10人以下。
3.4.4 项目经理部的各种管理职员均实施岗位聘任制，除项目副经理、总工程师由公司认可之外，其他职员均由项目经理部聘任，聘期原则上以工程项目的工期为期限，项目结束后解聘或留用。
3.4.5 由项目经理部聘任的管理职员，根据事情须要，项目经理有权解聘或退回不能胜任本岗位事情的管理职员。如涌现部门卖力人或主要岗位上职员变动，应及上报集团公司。
3.4.6 工程中期与工程结束时（或1年），由项目经理牵头、项目经理部办公室组织各分包单位以及干系职员对项目经理部事情职员的德、能、勤、绩进行考评，根据考评结果填写《项目经理部事情职员能力鉴定表》，并上报集团公司人力资源部和项目管理处备案。
3.4.7 项目经理部管理岗位外聘职员管理
（1） 项目经理部根据须要和被聘人条件，填写《项目经理部管理岗位外聘职员聘任审批表》，上报集团公司人力资源部审核批准后，由项目经理部为其办理聘任手续，并签定《项目经理部管理岗位外聘职员聘任协议》。
（2） 外聘职员聘任协议书应包括下列内容：聘任的岗位、任务及事情内容；聘任的期限；聘任期间的报酬；双方认为须要规定的其它事变。
3.5 办公用品管理
3.5.1 项目经理部办公用品管理事情任务部门为办公室。
3.5.2 项目经理部购进（如打算机、复印机、摄像机、摄影机、手机等）办公用品固定资产时，必须先向项目经理或项目投资人书面请示，经具名赞许后方可购买。
3.5.3 建立物品利用台帐，对办公用品进行专人利用，专人管理，确保办公用品的利用年限，体例《项目经理部办公用品清单表》，对办公用品进行利用登记，对破坏、丢失办公用品的须按比例或全价赔偿。
3.5.4 项目经理部购置办公桌椅等举动步伐时，应严格掌握采购价格和标准，禁止购买超标准或非办公用品、东西。
3.5.5 项目经理部解体时应将所购办公用品进行清理、鉴定，填写《项目经理部资产实物交卸清单表》，向有关部门办理交卸。
3.6 施工现场水电管理
3.6.1 项目经理部应有专人卖力施工用水、电的线路支配、管理、掩护。
3.6.2 各分包单位用水、用电需搭接分管和二次线时，必须向项目经理部提出申请，经批准后方可接线，装表计量、损耗分摊、按月结算。
3.6.3 分包单位的用电线路、配电举动步伐要符合规范和质量哀求，管线的架设和走向要服从现场施工总体方案的哀求，防止随意性。
3.6.4 分包单位和个人不得私接电炉，把稳用电安全。
3.6.5 加强现场施工用水的管理，严禁长流水、长明灯，减少摧残浪费蹂躏。
3.7 施工现场企业CI形象
3.7.1 项目经理部应组织、落实集团公司有关企业文化集团的规定哀求，做好企业形象集团，打造“”品牌。
3.7.2 按集团公司发布的企业视觉识别系统哀求实行，做好现场“八牌两图”，施工现场员工着装统一，施工现场企业标识能干。
